——记海洋石油工程股份有限公司设计公司机管二部室主任高光才

    “你别看高光才个儿不高，他这身上可全是才！”同事说。

    而我眼前的高光才，朴实、憨厚，鼻梁上架着一副眼镜，谈话间看不出有什么特别之处。

    难道这就是在9年的时间里风雨兼程，先后以专业负责人、设计项目经理的身份参与了十几个工程项目的那个人？

    难道这就是在9年的时间里默默耕耘，曾在国内外发表十几篇论文，被授予 “十佳岗位能手”、“优秀共产党员”、“优秀员工”、“先进个人”、“十佳班组长”等光荣称号的那个人？

    难道这就是在9年时间里，在自己的岗位上不断探寻着新的起点和目标，无论在什么情况下都怀揣着一份坚毅的信念，把设计工作当作自己一生最爱的那个人？

    我一肚子好奇。

技术创新：

设计优化省成本

    高光才，1998年毕业进入海洋石油工程股份有限公司从事机械设备设计工作，仅一年就取得压力容器设计审核人资格。9年时间，就从一名刚毕业的学生成长为一名专业设计人员、项目管理人员和海洋工程机管二部主任……他积极钻研新技术和新方法，并根据实际情况，运用专业知识在设计优化、技术革新等方面狠下功夫，为公司节约大量资金和成本。

    2000年2月， 在参加文昌13-1/2油田FPSO（浮式生产储卸油装置）的设计中，业主和第三方要求对FPSO上的设备安装进行评估。由于公司是第一次进行FPSO上部模块的设计，在这方面没有任何经验可以借鉴。作为机械专业负责人，高光才一有时间就钻进资料室，或在网上查找资料，参考了大量国外同类设计案例。他多次与部室技术主管探讨技术解决方案，与业主和第三方进行大量沟通，并开创性地对大型储罐采用等体积数学方法简化力学模型，就FPSO运动对设备的影响进行评估和分析。他设计出来的解决方案，得到了业主和第三方的一致认可和褒奖。该方法也为公司后续承担类似设计工作提供了良好的经验。

    2001年7月，他参加了番禺FPSO上部模块的设计。这一次，为了节约成本和减少造价，他从设计下手。原来项目采用的是国外进口设备，价格比国产要高很多，高光才通过对国内外厂家的了解，并针对项目的实际情况，发现国内的产品完全可以满足项目的需要，于是他开始向业主积极争取采用国产设备。

    业主信赖国外设备，对国产设备和产品并不买账，因为一旦因为质量问题导致设备无法正常使用，会影响整个成套工艺流程，严重时甚至会导致整个生产线的瘫痪，损失无法计算。高光才明白：“如果自己推荐的设备出现问题，后果会非常严重，轻则永远不能从事自己喜爱的设计工作，重则可能追究刑事责任。” 

    但他经过认真研究发现，国产设备从技术到实践并不逊于国外产品，价格却更加便宜，于是他耐心和业主沟通。“开始业主只是敷衍，经过多次沟通后，业主终于抱着试试看的态度同意了更换国产设备。”高光才回忆。事后发现，国产设备运行良好，与进口设备相比并不逊色，而且大大节省了项目投资。

    2003年7月在旅大项目中，作为设计项目工程师和调试经理的高光才，参与了油田组块的设计。在项目中他为方案的设计优化做了大量的工作，除了为结构的设计和总体的设计带来了很大的方便外，还为项目投资节约资金上百万美元。

项目管理：

知识就是生产力

    成为一名技艺精湛的技术人员后，高光才很快便完成了由技术人员到管理人员角色的转变。虽然他自己也知道这是个很大的挑战，但他顶住了压力。“我只是想尽我所能做好每一项工作，完成每一项任务。”

    2002年9月，高光才第一次作为项目工程师参加涠洲12-1N油田项目，主要负责计划的控制。项目定于2002年9月开工，2003年4月结束，建造开工在2003年1月。针对这些要求，高光才在设计进度中明确关键点，要求专业人员必须按照关键点的要求提交相关的图纸和文件，对于关键时间点以外的安排，设计人员可根据本专业及其他专业的要求自己调整。

    “开工与设计有一定的重合期，所以我提前开始加工设计，采用详细设计与加工设计并行的方式。”通过这样的安排，项目组用九个月便顺利完成了详细设计和加工设计。

    “项目对外承包的工作较多，如三维配管设计、A平台改造设计和系统调试等，我便根据工作重要性采用不同的管理方法。”高光才介绍，三维配管设计关系到整个项目的进度，他便要求承包厂家在我方地点办公，加强沟通；A平台改造相对来说不影响整个项目进度，一起办公较困难，他便采用异地办公。这样，三维配管工作在52天的时间内便完成三维图1017张、支架详图285张，差错率被控制在2%之内。

    在海上系统调试中，高光才作为系统调试负责人，在单机调试完成不彻底、部分设备不具备调试条件的情况下，与工程项目组协商，采取了以中控系统的调试为主线，其他设备边调试边整改的方案。

    这样，项目组仅用15天就完成了整个系统调试，为项目提前投产打下了坚实的基础。涠洲12-1A、B平台的详细设计和加工设计总共用了九个月的时间。整个项目海上机械完工时间比计划提前了90天，该项目也被业主授予“管理优秀奖”。

    在旅大项目中，作为设计项目工程师和调试经理的高光才，极力倡导“业主——建设者——生产人员”统一管理的团队理念。“这样能充分发挥各自的优势，调动各方面的积极性。”

    旅大油田设备发标比较集中，高光才便将设备按照供货周期长短及对设计、施工进度的影响进行分类。不同类别的设备采用不同的管理方法，制定出不同类设备的发标时间、厂家回标时间、技术澄清时间、定标时间及厂家文件的提交时间等关键时间点，并通过对相关工作的预见性分析，制定切实可行的计划。在短短三个月的时间里共完成设备标书60多份、技术评标182家、技术澄清60家，保证了项目按计划运行。旅大B平台最终提前一个月投产，A平台提前两个月投产。

    高光才还积极推动标准化建设，在工作中灵活运用标准化文件。在文昌项目设计中，项目平台数量多但形式相近，因此，高光才对五个井口平台采用标准化设计，节约了大量的人力。

    每个项目完成后，高光才总是坚持总结。2001年他作为第一起草人完成了“油气分离器设计制造规范”，并于2003年6月作为企业标准正式实施；2004年他完成了“分离器设计指南”的编写。他自己还编制了许多应用小程序，如设备底座强度设计计算程序、吊耳的设计计算程序等，这些小软件在设计中也发挥了很大的作用。此外他还在《海上工程》、《石油学报》等重要刊物上发表论文十余篇。

团队建设：

公司战略为导向

    高光才带队伍非常注重抓基础建设与思想建设，紧跟公司的发展战略推进各项工作。

    自2005年担任机管二室主任以来，高光才把思想建设、团队建设以及员工的素质建设放在首位，组织了天津蓟县山区义务植树、爱国主义教育等活动。他积极倡导创建学习型团队的理念，通过组织基础理论讲座，在工作中采用以老带新、新老人员搭配的模式，培养锻炼人员。

    “目前，我们部室设计人员已经具备了压力容器分析设计、3D建模、管线应力分析等能力，以及海洋石油工程、中下游LNG（液化天然气）和液化项目的设计能力。”机管二室的设计员十分自豪地说。

    现在，整个部室已经形成了互相学习、全员管理的思想意识和积极向上的工作作风，形成了一个“学习、创新、团结、协作”的新型团队。“我们非常喜欢在高主任的带领下工作，从他身上我们不仅学到了专业技术知识，更重要的是他踏实、坚毅的工作精神。”该部员工说。

    高光才还根据公司“一主两翼”的长远规划，积极开发中下游市场。2005年他主动请缨参加福建LNG接收站项目工作。“LNG行业对我来说是一个陌生的行业。根据工作安排，我将突破点定在LNG接收站中技术含量最高的大型LNG低温储罐上。”

    为了做好该项工作，他经常与公司的相关专家讨论到深夜，咖啡、浓茶陪伴他熬过了无数的不眠之夜。在短短一年时间里，高光才就基本掌握了LNG储罐的相关设计技术、LNG工程的相关设计规范及标准，同时利用所学积极配合公司进行中下游市场的开发，并获得锦州、深圳、粤东等六个LNG项目。目前，高光才作为深圳、粤东LNG项目的设计经理全面负责项目工作。

    9年的工作实践使高光才在技术水平和管理水平方面都得到了很大提高，具备了按照有关规范标准和现场实际经验独立进行专业设计的能力，能独立解决现场施工和调试遇到的有关技术问题，很好地组织﹑协调各方之间的关系进行工程项目的设计、施工配合和调试工作。

    9年的工作实践与磨炼，每一项任务的完成、每一次角色的变化，都使高光才有了一个新的起点，一步步地实现自我、超越自我。

    “雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。”谈起过往的成绩，高光才没说太多，只引用了毛主席的这句诗。相信今后他还会一如既往地带领公司设计员工为振兴祖国海洋石油事业而努力拼搏，向着更高的目标谱写新的篇章！