海油观察

石油业的“共享经”要抢着融合
发布日期:2017-08-18 浏览次数: 信息来源:中国海洋石油报 字号:[ ]
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近年来,共享经济井喷发展,从共享单车、共享充电宝到共享床铺、共享雨伞,一时间,我们似乎进入了一个“一切都可以共享”的时代。

共享经济最早起源于硅谷,意为“通过闲置资源的共享,将其与有短期使用需求的用户匹配”。使用者以较低的价格享有服务,而资源占有者则可以利用闲置的资源获得收益,大家各取所需、互助互利。

毋庸置疑,“共享模式”正在颠覆很多行业的业态模式。石油行业也有望与共享经济深度融合,解决目前能源行业面临的难题。正如中国社会科学院信息化研究中心秘书长、《互联网周刊》杂志主编姜奇平所说:“共享经济对央企尤其是油企的启发是巨大的。”

共享经济要面向资本

一提到共享经济,首先想到的共享对象是商品实物,但是真正对行业产生冲击的其实是共享资本。

姜奇平认为:“共享好比是复印机,假如允许你开办一个美联储,想印多少就印多少,你选择印M1(M1是指可以流通或正在流通的现金流,比如银行活期存款、现金等),还是印M2(M2是货币总量,在M1的基础上再加上包括货币市场存款账户、货币市场共同基金及其他流动性较强的资产)?我把印M1的叫小毛贼,把印M2的叫阿里巴巴。”

这段通俗的话揭示了共享资本的意义。阿里巴巴的本质与苹果一样,就是在用复印M2的方式发展共享经济。

阿里巴巴平台和苹果商店平台的基础业务都是免费的,将M2免费提供给客户,靠收租,从M2(平台价值)中生出的M1(增值服务价值)中赢利。简单来说,对于阿里巴巴,资本是商铺和柜台。实体的商铺和柜台是不可以复印的,但是虚拟的商铺和柜台是可以拷贝成千上万倍的,阿里巴巴将这些复制出来的生产资料免费送给所有的网商,通过向网商收租来赚钱。正如土地免费赠送,但如果种出庄稼,则按收成来交租分成。苹果也是同样的道理,平台的基础服务是免费的,但部分苹果的APP、寻找iPhone功能等增值服务是要交费的。

在共享经济的大环境下,国有企业尤其是油企存在的问题是普遍服务和增值服务没有区别和分离。现在油企基本上都是以油气为自己的全部业务,所有的业务不管是普遍服务还是增值服务都与石油有着密切联系,一旦原油价格发生波动,油企就会受到严重影响。随着互联网的发展,跨界融合越来越普遍。试想一下,油企的主营业务处于共享状态,以低价吸引用户,而通过跨界的增值服务赚钱,这将大大增强油企抵御外部风险的能力。

共享经济要面向战略

差异化和成本领先,这是不少公司发展战略的两个重点。

通俗讲,差异化是提价竞争战略,成本领先是降价竞争战略。在传统的公司战略中,一个企业很难既实施提价战略也进行降价战略。因为差异化意味着个性化,其生产成本一定比复制拷贝的大工业生产高得多。差异化越强,成本就越高,这是工业病的核心特征。如果施行成本领先战略,那么流水线带来千篇一律的工业产品,其差异化和个性化是无法保证的,但是成本却较低。

但是,共享经济却可以让两种战略在同一家公司开花。

2002年,腾讯出现过一次危机,当时的QQ达到6000万用户,但公司资金链紧张,如果QQ继续免费将无以为继。如果收费,竞争对手有可能被瞬间激活,比如ICQ。在这个关键节点,QQ推出部分收费业务,但是依然保持着基础业务免费。有行业人士分析:“QQ不是摇钱树,而是摇钱树的土壤。”

在传统工业领域,摇钱树和摇钱树的土壤无法分离。在经营石油的过程中,出现了要提价所有产品都提价、降价都降价的现象,这也是全产业链经营巨大的局限性——不灵活、转身慢。

近几年,石油行业在油价寒冬下努力降本,取得了一定效果。但通过开阔思路,直通共享经济,将业务一切为二,分成核心业务和增值业务,专门建构一个业态负责差异化和增值,将全产业链经营转化成平台战略,将工业化低成本的优势和差异化的增值优势结合起来,有可能既实现成本领先,也实现了差异化战略。

共享经济要面向融合

目前,共享经济与石油行业的融合主要从业务合作上起步。比如,摩拜单车轮胎所使用的SEBS专用牌号合成橡胶来自中石化的炼厂,每年单车轮胎专用牌号产品产销量超过5000吨。随着共享单车、共享电动车等交通工具的爆发式增长,石油企业与相关厂商仍存在较大的合作空间。

除此之外,石油企业终端加油站点较多,可以为共享交通工具提供停放空间,带动非油业务发展,试着扩展企业的增值服务。

在这个瞬息万变的世界,不进则退、不进则亡。一些反应灵敏的轻资产企业,已经开始包抄油企转型的后路。

比如,中信银行借助石油行业与其他行业建立联系,展开业务。中信银行信用卡中心,根据在加油站的刷卡加油情况进行大数据分析,发现在深圳市每个周末晚上6点之前加油的顾客中有60%选择去吃饭,接下来用LBS定位系统对吃饭的地点进行分析,发现70%的人选择去中心城区吃饭。于是,中信银行与加油的客户达成一项约定,加油之后去某些餐厅用餐,不仅用餐有折扣,加油也会有优惠。通过这种方式,餐厅不仅吸引了精准的客户群体,还节省了一大笔广告费,这笔钱的一部分也用来填补中信银行给顾客优惠所带来的利润损失。中信银行借助加油站把客户送到餐厅,由此获取部分收益。设想一下,如果加油站直接和餐厅合作,那么效果会更加直接高效。

虽然油企是传统的重资产企业,转身不易,但是时代的浪潮已经在倒逼油企改革。与其被浪潮推着走,不如主动奔跑和浪潮一起前行。(记者 罗云丹)




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石油业的“共享经”要抢着融合
发布日期:2017-08-18 信息来源:中国海洋石油报

近年来,共享经济井喷发展,从共享单车、共享充电宝到共享床铺、共享雨伞,一时间,我们似乎进入了一个“一切都可以共享”的时代。

共享经济最早起源于硅谷,意为“通过闲置资源的共享,将其与有短期使用需求的用户匹配”。使用者以较低的价格享有服务,而资源占有者则可以利用闲置的资源获得收益,大家各取所需、互助互利。

毋庸置疑,“共享模式”正在颠覆很多行业的业态模式。石油行业也有望与共享经济深度融合,解决目前能源行业面临的难题。正如中国社会科学院信息化研究中心秘书长、《互联网周刊》杂志主编姜奇平所说:“共享经济对央企尤其是油企的启发是巨大的。”

共享经济要面向资本

一提到共享经济,首先想到的共享对象是商品实物,但是真正对行业产生冲击的其实是共享资本。

姜奇平认为:“共享好比是复印机,假如允许你开办一个美联储,想印多少就印多少,你选择印M1(M1是指可以流通或正在流通的现金流,比如银行活期存款、现金等),还是印M2(M2是货币总量,在M1的基础上再加上包括货币市场存款账户、货币市场共同基金及其他流动性较强的资产)?我把印M1的叫小毛贼,把印M2的叫阿里巴巴。”

这段通俗的话揭示了共享资本的意义。阿里巴巴的本质与苹果一样,就是在用复印M2的方式发展共享经济。

阿里巴巴平台和苹果商店平台的基础业务都是免费的,将M2免费提供给客户,靠收租,从M2(平台价值)中生出的M1(增值服务价值)中赢利。简单来说,对于阿里巴巴,资本是商铺和柜台。实体的商铺和柜台是不可以复印的,但是虚拟的商铺和柜台是可以拷贝成千上万倍的,阿里巴巴将这些复制出来的生产资料免费送给所有的网商,通过向网商收租来赚钱。正如土地免费赠送,但如果种出庄稼,则按收成来交租分成。苹果也是同样的道理,平台的基础服务是免费的,但部分苹果的APP、寻找iPhone功能等增值服务是要交费的。

在共享经济的大环境下,国有企业尤其是油企存在的问题是普遍服务和增值服务没有区别和分离。现在油企基本上都是以油气为自己的全部业务,所有的业务不管是普遍服务还是增值服务都与石油有着密切联系,一旦原油价格发生波动,油企就会受到严重影响。随着互联网的发展,跨界融合越来越普遍。试想一下,油企的主营业务处于共享状态,以低价吸引用户,而通过跨界的增值服务赚钱,这将大大增强油企抵御外部风险的能力。

共享经济要面向战略

差异化和成本领先,这是不少公司发展战略的两个重点。

通俗讲,差异化是提价竞争战略,成本领先是降价竞争战略。在传统的公司战略中,一个企业很难既实施提价战略也进行降价战略。因为差异化意味着个性化,其生产成本一定比复制拷贝的大工业生产高得多。差异化越强,成本就越高,这是工业病的核心特征。如果施行成本领先战略,那么流水线带来千篇一律的工业产品,其差异化和个性化是无法保证的,但是成本却较低。

但是,共享经济却可以让两种战略在同一家公司开花。

2002年,腾讯出现过一次危机,当时的QQ达到6000万用户,但公司资金链紧张,如果QQ继续免费将无以为继。如果收费,竞争对手有可能被瞬间激活,比如ICQ。在这个关键节点,QQ推出部分收费业务,但是依然保持着基础业务免费。有行业人士分析:“QQ不是摇钱树,而是摇钱树的土壤。”

在传统工业领域,摇钱树和摇钱树的土壤无法分离。在经营石油的过程中,出现了要提价所有产品都提价、降价都降价的现象,这也是全产业链经营巨大的局限性——不灵活、转身慢。

近几年,石油行业在油价寒冬下努力降本,取得了一定效果。但通过开阔思路,直通共享经济,将业务一切为二,分成核心业务和增值业务,专门建构一个业态负责差异化和增值,将全产业链经营转化成平台战略,将工业化低成本的优势和差异化的增值优势结合起来,有可能既实现成本领先,也实现了差异化战略。

共享经济要面向融合

目前,共享经济与石油行业的融合主要从业务合作上起步。比如,摩拜单车轮胎所使用的SEBS专用牌号合成橡胶来自中石化的炼厂,每年单车轮胎专用牌号产品产销量超过5000吨。随着共享单车、共享电动车等交通工具的爆发式增长,石油企业与相关厂商仍存在较大的合作空间。

除此之外,石油企业终端加油站点较多,可以为共享交通工具提供停放空间,带动非油业务发展,试着扩展企业的增值服务。

在这个瞬息万变的世界,不进则退、不进则亡。一些反应灵敏的轻资产企业,已经开始包抄油企转型的后路。

比如,中信银行借助石油行业与其他行业建立联系,展开业务。中信银行信用卡中心,根据在加油站的刷卡加油情况进行大数据分析,发现在深圳市每个周末晚上6点之前加油的顾客中有60%选择去吃饭,接下来用LBS定位系统对吃饭的地点进行分析,发现70%的人选择去中心城区吃饭。于是,中信银行与加油的客户达成一项约定,加油之后去某些餐厅用餐,不仅用餐有折扣,加油也会有优惠。通过这种方式,餐厅不仅吸引了精准的客户群体,还节省了一大笔广告费,这笔钱的一部分也用来填补中信银行给顾客优惠所带来的利润损失。中信银行借助加油站把客户送到餐厅,由此获取部分收益。设想一下,如果加油站直接和餐厅合作,那么效果会更加直接高效。

虽然油企是传统的重资产企业,转身不易,但是时代的浪潮已经在倒逼油企改革。与其被浪潮推着走,不如主动奔跑和浪潮一起前行。(记者 罗云丹)

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