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传承石油精神 定制化培养“接班人”
——总公司人力资源部探索青年人才选拔培养机制
发布日期:2017-08-11 浏览次数: 信息来源:中国海洋石油报 字号:[ ]

近日,79名中国海油首批国际化核心人才前往高碑店,开启两年培养规划培训的第一课。这是总公司人力资源部为实现公司人才有序接替和匹配公司海外发展战略的一小步,却是探索青年员工成长成才的一大步。

立足痛点:培养青年人才队伍

“注重青年人才培养,这是公司发展之本!”面对中国海油的人才现状,总公司人力资源部总经理朱磊感慨道。

未来五年,近20%的中高层人才相继退休,到2025年,退休的中层管理人员将达到907人。未来5到10年间,80后、90后员工成为公司的人才主力,传统的选拔和管理方法将受到挑战。通过中国海油《“十三五”人才发展规划》的编制,人力资源部清晰地看到核心人才特别是中高层管理人才的接替问题。

另一方面,国际化人才数量和公司海外资产比例不匹配。“近年来,随着公司海外业务拓展,海外资产占比不断上升,而外派人员中,中方人员只有1200人左右。”朱磊介绍,建设中国特色国际一流能源公司,需要一批带有中国海油烙印的国际化人才,管理公司的海外资产。

为此,总公司立足管理、技术、技能三支队伍,提出到2020年,中国海油国际化人才比例不低于10%,青年英才选拔要达1000人,以此构成公司发展所需的青年人才后备梯队。

个性选拔:培养内部测评师

如何为青年员工画出能力谱,来匹配岗位?

青年人才选拔的难点在于改变重业绩的评价体系。青年员工往往业绩不显著,需要结合公司发展需要测评出其潜质。“新时代的员工价值观较为多元,关注自我发展,需要通过测评画出其个人的能力谱,来规划职业发展路径。”人力资源部副总经理訾士龙介绍,基于此,人力资源部计划培养自己的测评师队伍。

最懂海洋石油业务的就在身边。经过层层选拔培训,41名来自公司各所属单位、部门的中高层管理人员组成的测评师队伍走上第二批青年科技英才和首届国际化核心人才测评选拔的评委席。测评师们凭借着勘探、开发开采、工程、炼化气电、项目管理等专业背景,结合人力资源管理的方法论,研究出一套匹配公司战略和企业文化的人才评价模型。

訾士龙还向记者算了这么一笔账,“外聘测评公司一次就要二十多万元,专业技能方面的测评还得另聘专业公司。而自己的测评师学到的技能,可以一直传承下去。”

定制培养:规划青年职业发展

“适合科研工作,建议加强科研管理学习。”根据青年科技英才的测评结果,中海油服的张嘉伟觉得“找到了兴趣点,像打开了一扇门”。通过管理知识学习,他已经参与单位的科研管理工作。

测评的目的在于更精确、科学地培养。经过在线测评、BEI行为事件访谈、专业答辩等环节,形成测评报告,人力资源部详尽地列出其特长和需要提升的地方,并为其定制培养计划。作为中国海油首批测评师的陈海认为,测评还要让青年员工知道自己的未来与企业息息相关,让愿意进步和愿为中国海油奋斗的员工看到职业发展路径。

人力资源部搭台,青年人才展现才华。目前,人力资源部正加快实施“科技英才培育工程”和“国际化核心人才”计划等定制化的培养方案。通过举办科技英才培训班、组织英才论坛、配备双导师等手段提供科研实践和学习交流机会,在科研项目中引入竞争选拔机制,打破年龄、职称和资历的限制,为青年人才脱颖而出创造条件。

选拔既是荣誉,也是压力和激励。被评为青年科技英才后,渤海石油管理局的胡云铆足了劲,按规划完成预定目标,先后担任副课题长以上科研项目4个,发表科研论文2篇,获软件著作权一个,一个月前他又斩获一个发明专利,随后又提交了4个专利申请。

爱才就要成就人才。通过人才入库,并配套构建所属单位中层后备人才管理机制,中国海油将对培养比较成熟的后备人才优先使用,从而实现员工与企业的共同成长,把青年人培养成海洋石油事业的可靠接班人乃至领航者。(记者 张毅)




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传承石油精神 定制化培养“接班人”
——总公司人力资源部探索青年人才选拔培养机制
发布日期:2017-08-11 信息来源:中国海洋石油报

近日,79名中国海油首批国际化核心人才前往高碑店,开启两年培养规划培训的第一课。这是总公司人力资源部为实现公司人才有序接替和匹配公司海外发展战略的一小步,却是探索青年员工成长成才的一大步。

立足痛点:培养青年人才队伍

“注重青年人才培养,这是公司发展之本!”面对中国海油的人才现状,总公司人力资源部总经理朱磊感慨道。

未来五年,近20%的中高层人才相继退休,到2025年,退休的中层管理人员将达到907人。未来5到10年间,80后、90后员工成为公司的人才主力,传统的选拔和管理方法将受到挑战。通过中国海油《“十三五”人才发展规划》的编制,人力资源部清晰地看到核心人才特别是中高层管理人才的接替问题。

另一方面,国际化人才数量和公司海外资产比例不匹配。“近年来,随着公司海外业务拓展,海外资产占比不断上升,而外派人员中,中方人员只有1200人左右。”朱磊介绍,建设中国特色国际一流能源公司,需要一批带有中国海油烙印的国际化人才,管理公司的海外资产。

为此,总公司立足管理、技术、技能三支队伍,提出到2020年,中国海油国际化人才比例不低于10%,青年英才选拔要达1000人,以此构成公司发展所需的青年人才后备梯队。

个性选拔:培养内部测评师

如何为青年员工画出能力谱,来匹配岗位?

青年人才选拔的难点在于改变重业绩的评价体系。青年员工往往业绩不显著,需要结合公司发展需要测评出其潜质。“新时代的员工价值观较为多元,关注自我发展,需要通过测评画出其个人的能力谱,来规划职业发展路径。”人力资源部副总经理訾士龙介绍,基于此,人力资源部计划培养自己的测评师队伍。

最懂海洋石油业务的就在身边。经过层层选拔培训,41名来自公司各所属单位、部门的中高层管理人员组成的测评师队伍走上第二批青年科技英才和首届国际化核心人才测评选拔的评委席。测评师们凭借着勘探、开发开采、工程、炼化气电、项目管理等专业背景,结合人力资源管理的方法论,研究出一套匹配公司战略和企业文化的人才评价模型。

訾士龙还向记者算了这么一笔账,“外聘测评公司一次就要二十多万元,专业技能方面的测评还得另聘专业公司。而自己的测评师学到的技能,可以一直传承下去。”

定制培养:规划青年职业发展

“适合科研工作,建议加强科研管理学习。”根据青年科技英才的测评结果,中海油服的张嘉伟觉得“找到了兴趣点,像打开了一扇门”。通过管理知识学习,他已经参与单位的科研管理工作。

测评的目的在于更精确、科学地培养。经过在线测评、BEI行为事件访谈、专业答辩等环节,形成测评报告,人力资源部详尽地列出其特长和需要提升的地方,并为其定制培养计划。作为中国海油首批测评师的陈海认为,测评还要让青年员工知道自己的未来与企业息息相关,让愿意进步和愿为中国海油奋斗的员工看到职业发展路径。

人力资源部搭台,青年人才展现才华。目前,人力资源部正加快实施“科技英才培育工程”和“国际化核心人才”计划等定制化的培养方案。通过举办科技英才培训班、组织英才论坛、配备双导师等手段提供科研实践和学习交流机会,在科研项目中引入竞争选拔机制,打破年龄、职称和资历的限制,为青年人才脱颖而出创造条件。

选拔既是荣誉,也是压力和激励。被评为青年科技英才后,渤海石油管理局的胡云铆足了劲,按规划完成预定目标,先后担任副课题长以上科研项目4个,发表科研论文2篇,获软件著作权一个,一个月前他又斩获一个发明专利,随后又提交了4个专利申请。

爱才就要成就人才。通过人才入库,并配套构建所属单位中层后备人才管理机制,中国海油将对培养比较成熟的后备人才优先使用,从而实现员工与企业的共同成长,把青年人培养成海洋石油事业的可靠接班人乃至领航者。(记者 张毅)

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