在惠州大亚湾，有个村子叫岩前村，它是一个移民村。说它是移民村一点也不奇怪，不仅因为这里的村民是从中海壳牌的厂区迁过来的，而且村子里还住了一群特殊的“移民”——来自全国各地的石化行业的专家、熟练技工、大学毕业生、甚至刚从农村走出来的青年。
村里的人口不断增多，每天都有新人投奔而来。
他们是中国海油基地集团石化服务公司的队伍。
每天中午和下午，在这个公司的食堂门口都可以看到从四面八方的民房中走来的、用饭盒遮住阳光的“新村民”们。
人越聚越多，“公司刚成立时就几个人，一间小食堂就可以装下，现在这一排屋子都租下来改成食堂，还是不够。”石化服务公司一成立就在餐厅工作的陈师傅说起这事就愁容满面。
工作时间到了，这些员工奔跑着冲向石化服务公司的各个单位。瞬间，村子安静空落了。
散落在这村子周围的企业大多都是新兴企业，比如其中的油品一厂两年前才建厂，用新的科技方法提炼汽油，它在中海壳牌旁边安身置业，两个企业一大一小，像一个大人拉着一个小孩，互相依托，也预示着互相成长。但可别小瞧小一点的那个厂子，当年建厂当年收益，去年利润一个多亿。
这些企业从无到有、从小到大、从弱到强，是中国海油基地集团的一个缩影、一个成长的版面、一篇壮大的文章。
基地集团曾为中国海油发展作出了重要贡献，也汇聚了各种历史矛盾，它一直是总公司历次改革成本的承担者，也是海油系统内最具计划经济色彩的板块。它还曾是中国海油建立现代企业制度最后要攻克的堡垒。它的生存发展，曾牵动着许多人的心……
走过暗淡的时刻，今天，改革后的基地集团非昔可比。基地人在党的精神指引下，探索创新，不但解决了生死存续问题，而且驶入了朝阳企业的航道去百舸争流。曾经是一个包袱，在别的公司必然是停、转、内退的对象，却创造了一个发展的奇迹。
很多人投奔而来。
那些拿着饭盒遮阳的青年人，并不太在乎眼前利益——说实话他们的工资水平并不太高——而是奔着公司的前景。
涅槃
“谁管我们？”1999年，随着总公司重组改制上市的一声鼓响，基地公司实现了与油公司的彻底分离，广大员工发出了呐喊。
“为什么要改？”很多人有疑问，“我们的日子过得好好的。”
可实际上，基地公司许多单位分离前一直在计划经济体制下运行，无偿为油公司和专业公司提供服务，主要靠吃补贴过日子。以渤海公司为例，公司经营性资产少，产业基础薄弱，缺乏支柱产业，1999年一共只有5个单位赢利。情势所致，不改不行了。
面对分离后出现的种种问题，中国海油时任领导层认识到：“不重视基地公司，就不懂得中国海洋石油的发展历史。只有协调发展，才能做强做大。只有基地这一块稳定了，上市公司、专业公司和其他行业才能更好地发展，我们才真正做到了协调发展。”
自我发展的战鼓已经擂响，基地公司把调整产业结构、资产重组作为深化改革的头场戏、重头戏。同时，基地公司猛药治顽疾。他们找准经营管理中的薄弱环节，严格执行岗位经济责任制，完善考核办法和职工管理条例，在提高人均效益方面狠下工夫。
“以前想来就来，想走就走。可改制后谁还敢啊，要打分的。”基地的一位老员工回忆变革前后的不同。
这位老员工还有更大的疑问：“我就不明白，那几年可是全国性产业结构调整，其他单位那么多人下岗了，可海油没有一个人下岗就改完了？”
不但真正改完了，基地公司还在2002年赢利了，五家基地公司利润总额约为5000多万元。
这5000多万元来之不易啊！自古服务多微利，想想那几年饱经计划经济浸染的国企后勤有多少改革成功，有多少赢利的，就可知基地集团端出的不仅仅是5000万元！
中国海油的这群人，早已不是人们传统概念中国企后勤的那种样子了，他们的目光越过吃喝拉撒睡，投向新技术、新产业、新项目，通过资产重组、培育新的经济增长点等方式，支持今后长期发展的一批支柱产业初步建立起来。如南海西部公司形成了以技术劳务服务、海工建造、海上维修、产品制造、油气外输等为核心的支柱产业群体。
基地系统在短短时间里走上了自我发展的新路，尤其重要的是，在协调发展思想的指导下，基地公司在发展的同时，不但没有损害主业的利益，反而帮助油公司和专业公司甩掉了包袱，降低了成本，提高了效率，并为主业提供了高质量的服务。实践证明，这个时候中国海油已整体走上了全面协调发展之路。
高飞
“又要改了？”
“是，又要改了。”
这次基地的职工处变不惊了。
2004年12月6日，为更好地实现总公司全面、协调、可持续发展，总公司党组决定对基地公司实施战略重组，组建中海石油基地集团有限责任公司（简称基地集团）。这次，大家不再像上次那样紧张了：“领导说，这次要‘有所为、有所不为’。”
基地系统将经营性资产迅速向优势产业和关键领域集中，科学配置资源，在整体上实现可持续发展的能力。通过产业规划、结构调整、资产重组、机制创新，实现组织结构一体化、经营战略一体化、资产组合一体化、制度建设一体化。基地集团公司继续保留原有地区公司，作为总公司派出机构，又是根据总公司授权由基地集团领导的地区分公司，一个机构两块牌子。
基地集团成立大会上，傅成玉总经理强调：“基地集团公司要充分发挥集团优势，建立可持续发展能力，全面建立现代企业制度。基地集团的成立，是总公司党组坚持邓小平理论和十六大重要思想，以及十六届三中全会、四中全会精神的具体体现，是始终坚持一心一意谋发展、聚精会神搞建设，紧紧抓住发展是执政兴国的第一要务，大举推进深化改革这个发展的动力的具体成果。”
基地集团的成立是总公司20多年改革和发展的自然延续，又是中国海油在历次改革的基础上的进一步深化；既是海洋石油集团建立现代企业制度的一次攻坚战，又是海洋石油改革与发展历史上的新的里程碑。
整个重组过程不动声色，各项交接和交割平稳有序；广大干部职工思想稳定，人心不散，队伍不乱；生产经营不间断，安全生产无事故，各矿区平稳祥和。
“现在，去银行腰杆硬了。”
在离退休服务中心，一位老同志笑着谈起他对基地再次重组的看法。
的确，重组让基地在经济效益方面更上层楼，集团有余力在以人为本，让大伙享受公司改革成果方面，特别是照顾离退休老职工方面更有作为。
重组让基地集团在短时间内从弱势的存续企业转变为具有市场竞争力的企业，而且在公司体制上按照《公司法》建立了以公司法人治理结构为特征的企业组织架构，改变了计划经济体制下沿袭了几十年的一元化产权体制。人、财、物以及各类专业资质等资源的集中管理和合理配置，大大提高了资源的有效利用率，困扰企业发展的自成体系、机构庞杂、业务重叠、资源分散、恶性竞争等一系列问题都没了。
在中国海洋石油总公司2006年工作会议上的主题报告中，傅成玉总经理特别指出：“基地系统曾被视为最具计划经济色彩的部分，一直被认为是总公司发展的包袱。中国海油没有搞简单的下岗分流，没有搞内部待业，也没有简单地一分了之，而是认真领会十六届三中全会的精神实质，按照协调发展的总体思路，不动声色地完成了对五家基地公司，涉及两万多名干部职工的改革和重组，把大量不优存量资产激活，并释放出潜力。不仅彻底扭转了基地系统长期吃补贴的局面，而且使之转变成为一个有活力、发展快、效益好的企业……”
一次改革有没有效果，除了员工外，就是数据说了算。2006年集团销售收入增长49%，达到111.3亿元，利润增长26%，达到11.6亿元，补贴地区公司亏损后，总体赢利比上年增长了63%。
从当初的5000万到这一年的11.6亿元，这些数字浸含着基地职工多少汗水和泪水，后面又隐藏着多少海油人的故事和经历？
中国海油申报的成果《大型石油公司存续企业的重组整合》在国家级的企管现代化创新成果评选中获得一等奖。这项成果就是对几年来基地集团重组改革过程、经验、成果的梳理和总结。它在300多项申报成果中脱颖而出，既表明政府、学界和业界对中国海油这项改革所取得的经验和成绩的认可，对中国海油在这项改革中所体现的勇气和智慧的肯定，也表明中国海油作为大型国有企业，不仅能为国家、为社会作出经济上的贡献，也能通过自身不懈的探索，为社会和公众提供理论资源和精神财富。
不管是20世纪末的分离，还是2004年的改革重组，正如2004年前来中国海油调研的国家副主席曾庆红所言：“中国海油很早地就贯彻了科学发展观的思想。”
多赢
“大家好才是真的好。”
基地集团采油服务公司的张师傅幽默地模仿起了电视中的广告。张师傅身在最基层，亲眼目睹了基地集团的一点点蜕变和腾达。他喜在心头，笑在脸上。他说他在海上平台上维护时、电焊时、敲敲打打时，手里也多了一份准，身上也多一点力道。工作、家庭都很顺利，这都是集团的改革政策好！
十六大以来，基地集团以发展解决改革中出现的问题，2004年重组后，新的活力注入集团，同时也有力地促进了油公司、专业公司思想观念的转变。在采油平台为有限分公司服务的操作工张师傅说他并没有多么深刻地去研究协调发展，“咱就事论事。”
2002年，合作方把两艘FPSO（浮式生产储卸油装置）的建造和操作维护交给基地公司建造和操作，降低了油田的投资，打造了中国海油建造FPSO的品牌。基地公司也增加了一个紧贴主业、长期可靠的支柱性产业。
在中国海油全面协调发展战略的推动下，有限公司、专业公司和下游公司在同等条件下，优先使用内部队伍。对基地公司在承包工作中暴露的缺点和问题，给予耐心帮助，以促进他们服务质量和管理水平的提高。同时，他们还经常为基地公司的产业调整提出合理的建议和指导，帮助基地公司围绕油气开发主业建立自己的支柱产业。
基地系统在生产和生活上则为有限公司和专业公司等单位的发展提供更多的支持和保障。如果一切依靠国际竞争，依靠社会力量，势必会增加自身的发展成本。基地系统把医院、学校、社区办好，在很大程度上解决了中国海油职工的后顾之忧。地区公司的稳定和服务工作充分体现了海油以人为本的理念，有力地推动了中国海油总体和谐发展、科学发展。基地集团就是海油人的“大后方”。
中国海油要在2010年提供1亿吨油当量的能源产品，对于基地集团来说，这意味着上游服务产业有一块“大蛋糕”。基地集团因此正在突出产业的技术改造和升级，提高服务的技术含量；突出服务链条的纵向和横向拓展，提高服务的精细化程度，扩大服务规模；突出管理体系的贯彻执行，提高综合服务素质和管理水平。
中国海油中下游业务板块投资大，覆盖区域广，产供销一体化程度高。为此，基地集团加大中下游市场的开发力度，着重抓好中下游板块的配套产业建设，培育新的经济增长点。依托主业建立起主辅配套互动的服务体系，同时延伸中下游服务产业链条，选择附加值高的产品项目，深度加工，形成一个产业或者是一个产品系列。
基地集团内含十条专业线，在对上、中、下游提供保证服务的同时，与兄弟单位如中海油服、海油工程、油气利用等公司形成良性互补。
基地集团的员工心里都知道：“经过改革与重组，我们具备了一定的能力，也该为协调发展战略作出贡献。”
这种贡献就是为中国海油各业务板块提供低成本、高质量和满意服务，优化服务资源，丰富服务手段，训练服务技能，提高服务能力，主动地、直接地、高层次地、智能型地、总包式地服务。
从最初的负担到如今的互为补充、整体协调发展、做大做强的思想深入人心，“双赢”乃至“多赢”的局面在协调发展中不断地涌现。正应了张师傅的那句广告词“大家好才是真的好” 。
生机
9月的福建莆田，阳光依然娇悍，福建LNG的李工程师不时摘下眼镜擦汗。他指挥监督承包方的工人安装LNG管道和海水降温设施的同时，还跟几位美国专家商谈施工琐事。而在这个巨大的工地旁边，冷能空分项目刚刚剪彩动工，原来的荒地上，人们纷至沓来。那是基地集团所属的，两大项目犄角而待，预示着以后祖国东南的巨大的清洁动力都来自海油。
“打造一个有国际竞争力的综合型能源技术服务公司，着力发展中上游服务、中下游衍生链产品和环保产业。”新的阶段，傅成玉总经理对基地集团又提出了新的定位和新的发展要求。
现在，基地集团正在抓好新业务的发展，提前准备好产业接替。目前，基地集团利润和销售额的半壁江山来自中下游产业。他们还积极探索、谨慎进入一些新领域，成为总公司新产业的发展平台。
今年，傅成玉总经理多次强调了CDM项目（清洁发展机制）的重要性。基地集团下属各公司多年来在这一领域默默耕耘的成果和实绩，也为他们进军环保节能产业提供了基础。
位于海洋石油渤海港区一隅的中海石油环保服务公司，别看它只是中国海油的四级单位，却是国内第一家专业化运作的、具有二级溢油应急响应能力的公司。
渤海公司碧海环保中心是基地集团另一家环保业务单位；中海实业公司下属的信息技术开发分公司环境部也有一些环保的相关业务；从环境监测开始的监督监理公司的环保业务，现在也开始发展油田钻井废弃物管理产业；看似与环保不沾边的人力资源服务公司，早在1999年就开展钻完井液及测试液接收服务；石化服务公司率先闯入了冷能利用这一陌生而又潜力巨大的领域，于今年9月底上马动工了福建LNG(液化天然气)冷能空气分离项目。
基地集团在环保领域已经初具规模，形成具有一定实力的业务能力，环保产业链也在不断完善，在资质、人员、技术设备上都有一定的基础，一些具有潜力的项目有望取得突破。或许，对基地集团来说，万事俱备、只欠市场这股“东风”。
而现在“东风”已来——现在，中国海油各板块业务的扩展和生产规模的扩大给基地集团带来了急剧增长的市场空间，比如渤海油田提出的2010年实现3000万立方米油当量目标，就为环保服务业提供了更广的市场前景。
未来十几年我国沿海每年将有数千万吨LNG（液化天然气）到岸，这些液体还原成常态气体时要释放巨大当量的冷能，此中利用价值将达数千亿元。
对于他们，还有一支“兴奋剂”。2010年，我国环保产业的年收入总值将达8000亿元至10000亿元左右，单是中央空调清洗业务，就有着数亿元的市场空间，而基地一些公司已经早早蹬鞍跃马。“我们中海实业已经开始做了。”说起这个，中海实业的员工脸上透着骄傲。
随着中国经济发展带来的环境问题，发展环保产业不仅具有承担社会责任的含义，还将带来巨大的经济效益。基地集团总经理孟黎明一行今年8月底赴渤海调研环保产业，就传递了更多信号。这个有着中国海油系统最多人数、正在筹划着新一轮的重组以谋求更大发展的集团，一举一动都牵动着众多的目光。
而实际上，环保产业只是基地集团未来项目之一。2004年成立的石化服务公司，以期建立石化延伸产业、LNG冷能综合利用产业和为中下游项目提供一体化综合配套服务。公司裂解汽油综合利用当年投产当年见效，惠州空分、福建LNG冷能空分等新项目相继立项和报批。该公司成立两年来，销售收入从16.54亿人民币增长到36.04亿人民币，2006年实现利润达3.09亿人民币。而根据规划，石化服务公司将被打造成基地集团在总公司中下游领域的优质服务平台。到2010年，总资产将达120亿人民币，年销售收入达到100亿~150亿人民币。这就是为什么那么多“凤凰”舍弃了大城市的优越环境，愿意“栖息”在石化服务公司这个现在看起来是那么寒碜的小“梧桐树”上的原因。
基地集团咬定中下游市场这块“大蛋糕”不放松，他们已经建立主辅配套互动的服务体系，延伸中下游服务产业链条，选择附加值高的产品项目，深度加工，形成一个产业或者是一个产品系列。并且，他们所上的项目或所开发的产业在国内和国际同行中具有一定的经济规模，产品具有较强的竞争力和较好的市场发展前景。
“我们搞的东西都拿得出手。”基地集团石化服务公司市场部的小徐谦虚地“骄傲”了一下。
拿得出手是什么概念？是国内同类中最先进、最有质量、科技含量最高……
“十一五”期间，中下游配套产业将是基地集团的“主战场”。眼下，一场攻坚战已经打响。踏着十七大指明的康庄大道，在中国海油整体发展形势大好的情况下，基地集团正抓住有利时机，紧跟总公司的发展步伐，为把基地集团打造成一个具有较强竞争能力与较强赢利能力的“百年老店”而努力。
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